話したいことと話す必要のあることの違いは、何でしょうか?

『話したいことと話す必要のあることの違いは、何でしょうか?』
その区別が付いていない状態では、話したいことのみを垂れ流しにすることにはなりませんか。コンテクストや目的によって、自律したやりとりをしましょう。

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・わかっている人と互いにわかっていることを話しても再確認にしかなりません。(大抵の場合、「自分(たち)は正しい」ということの確認でしょうか?)

・まだわかっていない人のために、こちらが既にわかってることを話すのにもあまり時間を費やしたくありません。(責任を負って、その必要がある場合以外は、ということです。)

・わたしは、わかっている人と互いにまだわからないことについて話したいのです。それが、わたしにとって「話す必要のあること」です。

(ただ、何がわかっていて、何がわかっていないか、これが鍵にはなります。どこまでいっても、「わかっているつもり」の壁や溝が生じるからです。)

あなたが今、話したいと思っていること、そして、話す必要があると思っていることは何ですか?

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レスキュー、ヘルプ、サポート、アシスト、コラボというパートナーシップの型を意識していますか?

『レスキュー、ヘルプ、サポート、アシスト、コラボというパートナーシップの型を意識していますか?』
今、そのチームのその場面に必要なのは、どのようなパートナーシップですか。パートナーシップの型によって、メンバー全員の動きが変わってきます。

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コラボレーションを築くためには以下の10の戦略がある。

として・・・

1.まずは自分から始める。

とあります。

コラボレーションに限らず、「ルール・その1」だと思います。

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「本体と端末」という概念を活用していますか?

『「本体と端末」という概念を活用していますか?』
個人の情報編集機能として「本体における処理」と「端末による収集」に着目し、どちらの機能がより強いかを示す範型です。自身のエントリーにおいて、役割を果たすために開発・活用していますか。

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「本体型」のコーチと「端末型のクライアント」、そしてその逆。この組み合わせがコーチングの成果をより大きいものにするのでは?と思います。

自分と似たタイプのコーチには、安心感があります。でも、思考や行動の枠組みから大きく外れることも少ないかもしれません。

成果に向かうためのダイナミクスを生みやすい状況について考えるとき、「本体と端末」という概念を活用することができます。

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チーム内で誰がどの役割を担うのが、スピード・質共にベストなのかを考えながら、仕事を進めていますか?

『チーム内で誰がどの役割を担うのが、スピード・質共にベストなのかを考えながら、仕事を進めていますか?』
それは、誰がどのように判断していますか。誰がどのような責任を負って、その仕事を担当するのか、メンバー全員で共有する必要があります。

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「メレディス・ベルビンのチームロールモデル」を紹介します。

メレディス・ベルビン(Meredith Belbin)はチームワーク理論の第一人者です。(彼のサイトはこちら。)
主著『Management Teams:Why they succeed or fail』では、成功するチームの基本的な要因を明確に示しました。理想的なチームには8つの役割(後に1つを追加)を担う人が必要であると言います。

 

 

 

 

 

 

1.プラント(PLANT)
創造力があり困難な問題を解決できる人

2.資源探索者(RESOURCE INVESTIGATOR)
外交的で熱中しやすく、好機を探る人

3.コーディネーター(CO-ORDINATOR)
優れた議事進行者で、明確な目標を示し意思決定を促すことができる人

4.形づくる人(SHAPER)
挑戦的で、精力的に障害に立ち向かっていける人

5.チームワーカー(TEAMWORKER)
協調性があり、もめごとを避けるタイプだが、人の話をよく聞き築き上げる人

6.実行者(IMPLEMENTER)
有能で頼りがいがあり、アイデアを実行に移せる人

7.補完的完成者(COMPLETER FINISHER )
勤勉で誠実な仕事を納期通りに行う人。また自分や他者の誤りや手抜きに厳密な人

8.スペシャリスト(SPECIALIST)
特定分野の知識やノウハウをもつエキスパート

9.モニター(MONITOR EVALUATORS)
優れた戦略的判断力持つ人

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For example:

  • Plants could be unorthodox or forgetful
  • Resource Investigators might forget to follow up on a lead
  • Monitor Evaluators could be overly critical and slow moving
  • Co-ordinators might over delegate leaving themselves little work to do
  • Implementers might be slow to relinquish their plans in favour of positive changes
  • Completer Finishers could be accused of taking their perfectionism to the extremes
  • Teamworkers might become indecisive when unpopular decisions need to be made
  • Shapers could risk becoming aggressive and bad-humoured in their attempts to get things done
  • Specialist may have a tendency to focus narrowly on their own subject of choice

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「チームとは、肩書きのついた人間の単なる集まりではなく、役割を持った個人の集合であり、そこでは、各メンバーの役割を他のメンバーがきちんと理解しているのである。」

「チーム・メンバーとは、自分の役割を見つけ出し、自分にとって最も自然な役割を最も効果的に果たす人たちである。」

(Meredith Belbin, “Team Roles at Work.” 訳はキャロル・ケネディ著『マネジメントの先覚者』より)

 

 

 

 

 

 

彼が定義する、人がチーム内で果たす役割とは、「特定の方法で他人と関係を持ち、貢献し、行動する傾向」のこと。

「タイプ」と「役割」と「能力」の違いも押さえつつ、今一度、チーム内の役割に目を向けてみましょう。

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老若男女から学んでいますか?

『老若男女から学んでいますか?』
年齢や性別に関わらず、どんな人からでも学ぶことはできます。また、人は自分自身の鏡とも言えるでしょう。常にあなたの見ている世界を反映しています。

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手鞠」の世界。

わたしには、人それぞれが、こんな風に見えることがあります。

大きさ、色合い、デザイン、その多様性です。

(O)

他のシナリオの存在も認識していますか?

『他のシナリオの存在も認識していますか?』
未来へのシナリオは行動を促進するために必要ですが、そのシナリオに固執すると他の選択肢や可能性を消してしまいます。目的の達成という登山には、常に複数のルートがあることを忘れずにいましょう。

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山は西からも東からでも登れる。自分が方向を変えれば、新しい道はいくらでも開ける。(松下幸之助)

わかっているはずのことなのに、つい勝手知ったる(つもりの)我が道を行きたくなりますね。

常に柔軟に選択肢を探したいものです。
見えていないルートも、あるはずなのです。

(O)

凹モデルばかりをリソースとして使っていませんか?

『凹モデルばかりをリソースとして使っていませんか?』
凹モデルも反面教師となり得ますが、それだけでは凸状態を作るのに弱い面があります。「ああはなりたくない」と言うだけでは、建設的な行動に結びつきません。

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もし反面教師であったとしても、その人の存在が誰かの学びのためにあるわけではないのです。(「あの人のおかげで勉強になった」と言うことの傲慢さです。これ、わたしは言わなくていいことだと思っています。)

何を見て、どう解釈し、何を学びとするのかは、個人の責に属することです。それは、自分で選ぶことができるからです。そのとき、その事象の登場人物を貶める必要はないはずです。

それよりも大切なのは、見習いたいと思う人のエキスを、具体的に自分の身体で体現することです。

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